Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Основные статьи расходов планирование и анализ». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Статьи определили, затем нужно понять, к какому виду деятельности какая статья расходов относится. Обычно предприниматели делят все операции на две категории: поступления и выбытия. И если денег пришло больше, чем ушло, считают, что в бизнесе все окей. Это быстрый способ, но не точный.
Анализ расходов предприятия: цель, методы, источники информации
Цель деятельности коммерческой организации – зарабатывать прибыль. Ее не достичь, если расходы систематически превышают доходы. Поэтому разумно контролировать траты компании, соотнося их динамику с приростом экономических выгод.
Анализ расходов нужен, чтобы ответить на вопросы:
- может ли компания позволить себе такой уровень трат;
- насколько сбалансирована их структура с точки зрения основной и прочей составляющей;
- какова отдача от расходов в виде выручки и прибыли;
- какие элементы привели к наибольшему снижению финансового результата.
На каждый из заданных вопросов отвечает конкретный метод анализа:
- горизонтальный. Оценивается динамика значений в увязке с доходными величинами;
- вертикальный. Рассчитываются удельные веса различных элементов в общей величине трат;
- коэффициентный. Находится соотношение между показателями, которые связаны экономическим смыслом. Например, отдача делится на вложения и вычисляется эффективность;
- факторный. Определяется влияние факторов на результат. Факторами могут быть составляющие расходов, а результатом – себестоимость.
Разнести статьи по видам деятельности
В мае поступлений может быть больше, чем выбытий, потому что компания взяла кредит. И если смотреть только на разницу поступлений и выбытий, можно решить, что в мае компания круто сработала — вон сколько поступлений. Но это не так.
Кредит — не показатель эффективности бизнеса. И это лишь один пример. А на практике их больше, поэтому стоит делить денежный поток и статьи расходов по трем видам деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной.
Бюджет организации и его состав
Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.
В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием.
Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.
Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей:
- Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
- Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.
Требования к организации процесса бюджетирования
Выделяют пять основных требований:
- наличие правовой базы: в основе бюджетирования должно лежать положение о финансовой структуре организации;
- методическое обеспечение процесса разработки бюджета;
- наличие специалистов по бюджетированию, четкое разграничение их полномочий;
- расстановка приоритетов в финансовом и экономическом планировании;
- система контроля за процессом бюджетирования на предприятии.
На крупных предприятиях внедряют специализированные системы бюджетирования – централизованные финансовые планы, в которых учитывают бюджетные показатели по каждому отделу и филиалу.
В небольших фирмах используют минимальное бюджетирование (бюджетное управление). На малых и средних предприятиях процесс формирования бюджета имеет более простую структуру, однако в ней присутствуют те же принципы и показатели, что и в крупных компаниях.
Как повысить эффективность бюджетирования
Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.
Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.
Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.
Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.
Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:
- увеличение рынка сбыта;
- изменение товарной номенклатуры;
- управление торговыми марками;
- кооперация с партнерами;
- формирование альянсов.
При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств.
Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать
Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:
- финансов;
- операций;
- инвестиций.
В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.
Вторая разновидность содержит:
- сметы по конкретным направлениям деятельности;
- косвенные налоговые траты;
- баланс ликвидного имущества;
- бюджеты производственных мощностей;
- затраты на коммунальные услуги;
- амортизация;
- расходы на хозяйство.
Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.
Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:
- создание новой продукции;
- планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
- строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
- покупка и запуск техники;
- постройка объектов любого назначения.
Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.
Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.
Как повысить эффективность бюджетирования
Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.
Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.
Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.
Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.
Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:
- увеличение рынка сбыта;
- изменение товарной номенклатуры;
- управление торговыми марками;
- кооперация с партнерами;
- формирование альянсов.
При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств.
Бюджетирование в программах на платформе 1С
Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.
Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.
В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.
Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:
- разработка бюджетной модели;
- согласование бюджетов и их корректировок;
- отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
- контроль за исполнением бюджета;
- план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
- формирование решений по управлению бизнесом.
Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает
Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.
Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.
Каждый раз это действие содержит 3 фазы:
- Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
- Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
- Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.
Как составлять финансовый план проекта или компании на год?
Чтобы составить финансовый план на год, вам нужно посчитать все расходы, определить ресурсы, изучить рынок, спрогнозировать доход и свести все данные в бюджет. Для этого вам понадобится таблица в Excel.
Мы предлагаем следующую структуру ведения финансового плана в Excel:
- Сделайте листы с наименованиями: «Сотрудники и рабочие места», «Ресурсы» (лист-справочник), «Расходы», «Мониторинг рынка», «Доходы» и «Бюджет»;
- В каждом листе закрепите левый столбец для обозначения статей финансового плана;
- Сделайте 12 столбцов-месяцев — так у вас не «поедут» данные, даже если расходы или доходы меняются с разной периодичностью.
Стоит ли открывать убыточный бизнес?
Если через год проект не только не выходит на окупаемость, но и не достигает точки безубыточности, стоит ли его начинать? Иногда да.
История. Детские Центры Надежды Самойловой для детей-инвалидов. Надежда — мама девочки Леси, у нее ДЦП. Государственный садик Лесю не взял: не могут обеспечить должный уход и развитие.
Тогда Надежда решила открыть свой садик. Найти коррекционных педагогов, воспитателей, специалистов по реабилитации и собрать их всех в одном месте, вместо того чтобы ездить к каждому из них отдельно. Так у особых детей есть свой садик, где они учатся общаться, играть и попросту жить, а у их родителей появилась возможность вернуться к работе и немного заняться собой.
Детские Центры не приносят дохода и даже не выходят в ноль. Аренда помещений, реабилитационное оборудование, детская мебель, игрушки и пособия, зарплаты сотрудников — денег на все не хватает. Центрам жертвуют средства, иногда удается получить гранты, многие компании помогают Центрам, оплачивая обучение детей или покупая нужные вещи. Это дело живет не ради денег.
Еще один случай, когда важно создать и развивать убыточный проект — когда вы создаете поддерживающую структуру внутри компании. Примерами таких проектов являются: контакт-центр, собственная бухгалтерия, системное администрирование и др. Эти проекты не зарабатывают деньги вашему бизнесу, но они помогают вам нести меньше расходов.
Если контакт-центр обрабатывает звонки только вашей компании, то вы его содержите, но ничего не зарабатываете. Однако при этом ваши клиенты могут оперативно получить нужную информацию, решить свою проблему и остаться вашим клиентом, а не уйти к конкуренту.
Ваша бухгалтерия занимается только вашими налогами, доходами и расходами — вы ничего не зарабатываете, вынуждены ежемесячно платить зарплату бухгалтеру и обеспечить ему оборудованное рабочее место. Но зато вы не платите налоговикам штрафы и пени за свои ошибки.
Составляющие бюджета проекта
Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основой для составления бюджета проекта являются договоры с Заказчиком и смета затрат на выполнение проекта. Структура бюджета проекта подразумевает две составляющие – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их актирования в соответствии с договорами. Доходные и расходные части должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат).
Чтобы точно спрогнозировать прибыль проекта расходная часть проекта обычно имеет большее количество статей и других аналитик, так как она включает как прямые затраты – труд персонала, материалы и услуги, так и различные косвенные расходы.
Под оценкой стоимости проекта подразумевается смета расходов, распределенная по периодам времени, которая включает в себя:
- Операционные расходы
- Управленческие расходы
- Накладные расходы
- Резерв на непредвиденные расходы
Принципы формирования затрат в бухгалтерском учете
Нормативные акты согласно, которых классифицируются и формируются затраты в бухгалтерском учете:
- ПБУ № 10/99;
- планом счетов (приказ Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н);
- Налоговым кодексом РФ (гл. 25, 26.1, 26.2);
- приказами отраслевых министерств и ведомств, утверждающими методические указания, инструкции о порядке формирования расходов и расчета себестоимости продукции (работ, услуг) организаций и предприятий соответствующей отрасли.
На практике выделяют два подхода к формированию учета статей затрат, а именно бухгалтерский и налоговый. Но в данной статье будем рассматривать только бухгалтерский подход.
Согласно ПБУ №10/99 все имеющиеся затраты предприятия делятся на две группировки это:
- затраты, которые связаны с основной деятельность предприятия;
- затраты, которые не относятся к обычной деятельности предприятия, то есть можно сказать прочие расходы.
- расходы связанные с приобретением ТМЦ, которые непосредственно связаны с основной деятельностью предприятия;
- производственные расходы;
- коммерческие расходы;
- управленческие расходы.
Производственные расходы, которые непосредственно связаны с приобретением сырья, материалов, товаров, запасных частей в обязательном порядке включаются в себестоимость
Так же, согласно п. 8 ПБУ №10/99 имеются элементы, по которым происходит группировка расходов, связанных с основной деятельностью предприятия, а именно:
- затраты связанные с приобретением материалов, их доставкой, а так же хранением;
- расходы, связанные с оплатой труда рабочего персонала;
- расходы, направленные на социальное и пенсионное обеспечение работников предприятия;
- амортизация основных средств;
- а так же прочие расходы.
В случаи, группировки элементов затрат регулируется на законодательном уровне, тогда предприятие должно самостоятельно делать разбивку затрат по статьям согласно своим потребностям в управленческом учете.
Как построить прогноз
Для построения бюджета необходим прогноз. На основании реальных расчётов нужно обосновать предположение о направлениях развития бюджета, какими путями и в какие сроки будут достигнуты в будущем возможные состояния доходов и расходов. Вариантов бюджетной политики и концепций развития бюджета может быть несколько. Из них нужно выбрать оптимальный.
Чтобы построить прогноз, нужно:
- изучить информацию о состоянии бюджета на текущий момент;
- на основании выявленных закономерностей определить различные варианты достижения планируемых бюджетных показателей;
- аналитически определить наилучший вариант развития бюджетных отношений.
Что еще учитывать при планировании расходов семейного бюджета
Теперь вы знаете, из чего складывается семейный бюджет. Не забывайте про праздничные дни, например Восьмое марта, юбилей, Новый год.
Решите, сколько вы готовы потратить на праздник. Просчитайте, каким будет месячный расход, после этого запишите ваш доход за месяц. Выяснилось, что расход больше? Тогда бюджет необходимо скорректировать. Далее просчитываем месячные семейные траты за год. Сделать это можно, просто скопировав форму бюджета 12 раз.
Некоторые считают, что вести семейный бюджет — значит постоянно экономить, запрещать себе любые покупки. В реальности же это не так.
Только отслеживая свои доходы и затраты, можно управлять денежными средствами. В современной семье ведение бюджета — обязательная процедура, такая же, как чистка зубов. Вам понравится эта полезная привычка. Контролировать траты интересно. Ведь вы увидите, на что уходят заработанные деньги. Просто изучите отчет по расходам вашего семейного бюджета за полтора года.
Методы ведения контроля статьи расходов и прихода
Планировать собственный бюджет можно как самым элементарным вариантом с помощью калькулятора, так и наиболее сложным с помощью экономических формул, расчетов. Простые варианты ведения отчетности данного характера подходят предприятиям с небольшим количеством работников. Как правило, большинство опций и обязанностей по работе выполняет сам владелец бизнеса, а обороты компании небольшие.
В том случае, когда планируется расширение бизнеса, важно учитывать такие особенности, как расширение полномочий, увеличение бюджета как в расходах, так и в приходе. Вести контроль такого важного сегмента развития предприятия становится невозможным, малоэффективным. Нужно воспользоваться такими методиками учета, как сметный и метод бюджетирования.
Планирование собственных постоянных или временных доходов, периодических или естественных расходов, позволяет решать массу вопросов касательно анализа финансового состояния бизнеса, его экономического развития. Анализ ассортимента изготавливаемой продукции невозможен и малоэффективен без учета потребностей показателей из таблицы расход и доход.
Основная цель определения расходов и прибыли – это составление графика активности предприятия, его материального состояния и правильности выбранного курса по развитию. Возможно осуществление управление средствами (в том числе – оборотными), кредиторской, дебиторской задолженности.